En el Terreno

May First Movement Technology (Nueva York / Ciudad de México — cooperativa de tecnología para los movimientos)

May First Movement Technology es una cooperativa de socios que funciona en Nueva York y Ciudad de México. Los socios pagan una cuota y reciben correo, listas de correo, alojamiento web, edición colaborativa de documentos y videollamadas; el alojamiento no es un producto que venda, sino un derecho de los socios. Según sus propios datos, más de 800 organizaciones le confían su infraestructura digital, y durante más de 20 años ha operado esa infraestructura sin extraer datos ni vender atención. Sus raíces se remontan a dos proveedores de internet alternativos de principios de los años noventa: People Link en Nueva York y LaNeta en Ciudad de México. En 2005, People Link se fusionó con el grupo técnico May First y pasó a llamarse May First/People Link; en 2011 asumió el alojamiento de LaNeta, y desde entonces alrededor del 20 % de sus socios están en México; en 2015 se creó en Ciudad de México una cooperativa independiente para dar a los socios mexicanos un marco legal y formas de pago locales; y en junio de 2019 los socios aprobaron nuevos estatutos: de 16 a 20 miembros de la junta elegidos por los socios, otros cinco por el personal, unos cinco puestos para México en proporción a sus socios y mandatos de tres años. Su web dice que desde entonces se convirtió en «una cooperativa que funciona de verdad». El coste de construir y gestionar su propia infraestructura está recogido en su página de historial legal: en 2008 afrontó quejas por infracción contra dos webs de arte activista y, en uno de los casos, rechazó la petición de retirada de The New York Times; en 2009, tras una queja de la Cámara de Comercio de Estados Unidos, un proveedor de conexión le cortó toda la conexión a internet durante una hora y media sin avisar; en 2012, el FBI, con una orden de registro, se llevó de su armario de servidores el servidor de otro colectivo, después de una citación a la que respondió que «no tenía nada que entregar»; en 2014 se negó a entregar datos de identificación de un miembro de un Centro de Medios Independientes y después recibió una orden de silencio; en 2015 sufrió el ataque de denegación de servicio distribuido más grave de su historia, que duró varias semanas; en 2023 se negó a retirar una base de datos de agentes de la policía de Los Ángeles; y en 2025 una reclamación de la Agence France-Presse por una foto se retiró después de que interviniera la Electronic Frontier Foundation. Su respuesta: el modelo cooperativo, el gobierno de los socios y software libre en todo, porque solo el código abierto permite auditar, modificar y controlar de verdad las herramientas que uno usa. Su impacto, dice, no se mide en servicios mantenidos, sino en si las personas y las organizaciones pueden seguir trabajando en medio de una crisis.

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Digital Empowerment Foundation (India — servicios de información de la última milla)

La Digital Empowerment Foundation (DEF) se registró en Delhi, India, el 16 de diciembre de 2002; su fundador, Osama Manzar, tiene formación en física. En sus propias palabras, DEF nunca fue una fundación digital, sino una organización basada en la comunicación, que usa lo digital como herramienta y como medio. Su enfoque más representativo es el programa SoochnaPreneur («emprendedor de la información»), lanzado en 2016 con financiación inicial de un programa de Qualcomm para ampliar el acceso inalámbrico, y respaldado a lo largo de los años por socios como la Unión Europea, Nokia y Google. En lugar de construir salas de ordenadores o centros en los pueblos, DEF busca en el propio pueblo a alguien con ganas de hacerlo, le enseña habilidades digitales, le da una impresora y una tableta, y deja que lleve el negocio por su cuenta; en las plantaciones de té de Assam, por ejemplo, un SoochnaPreneur corrige errores en los registros de identidad, abre cuentas bancarias, sirve de punto de retirada de efectivo del pueblo y ayuda a los niños a presentar solicitudes de beca. En el libro de DEF, un tendero hizo la cuenta: ir a la cabecera del distrito a sacar una tarjeta —transporte, fotocopias y un día de jornal perdido— salía por unas 700 rupias; él ofrecía hacerlo por 30. El tiempo que este negocio le ahorra a la gente es su ingreso, así que puede funcionar sin subvenciones. Según las cifras que la organización da en su web en 2026, la red cuenta con unos 2.000 centros comunitarios de información y 10.000 soldados digitales en 25 estados y más de 250 distritos, y ha llegado a más de 35 millones de personas en 23 años; el libro que DEF publicó en 2025 habla, en cambio, de 2.200 SoochnaPreneurs en 26 estados. Las dos series no coinciden, y ambas son datos de la propia organización. Este camino tiene sus límites. Entre los toda, en las colinas de Nilgiri, las montañas hicieron trizas la señal y el primer punto no pudo sostenerse; la propia DEF escribió que la zona había quedado «varada digitalmente». Lo que acabó funcionando fue una alianza entre dos mujeres: una se encargó del trabajo que exige estar presente y la otra se trasladó a un lugar con señal para ocuparse de los trámites en línea. Smartpur, un proyecto en el distrito de Nuh, en Haryana, cerró hacia 2024, pero sus puntos satélite, diseñados desde el principio como microempresas autofinanciadas, sobrevivieron: negociaron por su cuenta el ancho de banda con los operadores y repararon ellos mismos las líneas cortadas. En una de esas tiendas, abierta en 2018, su dueño, Mustakeem, puso en el mostrador una segunda pantalla de cara al cliente, para que cada uno viera cómo se procesaba su propia operación; su grupo de WhatsApp se convirtió en el lugar donde el pueblo comprueba si algo es «una nueva ayuda o una nueva estafa». Un escáner biométrico puede encontrar cuentas inactivas y filtrar a quienes cobran lo que no les corresponde, y, en malas manos, también servir para estafar a la gente. En Chanderi, los tejedores de saris adoptaron el programa de telar JacDraw después de que terminara un proyecto de 2009–2012, y para 2025 los telares manuales habían pasado de menos de 3.500 antes de la pandemia a 5.500. El criterio que propone el libro: no medir por los ciclos de los proyectos ni por el ritmo de gasto, sino por lo que la comunidad sigue eligiendo cuando el dinero se retira. En 2016, DEF presentó propuestas sobre el wifi público al regulador indio de telecomunicaciones, la TRAI, y afirma que varias de ellas quedaron recogidas en el marco nacional de wifi público de 2020; es lo que afirma la organización, y los documentos oficiales no la mencionan.

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Practical Action (Reino Unido — alerta temprana comunitaria de inundaciones en Nepal)

Practical Action fue fundada en el Reino Unido en 1966 por el economista E. F. Schumacher, autor de *Lo pequeño es hermoso*; se llamó primero ITDG y adoptó su nombre actual en 2005. Su oficina en Nepal trabaja en alerta de inundaciones desde 2002, cuando levantó una torre de observación e instaló una sirena en la aldea de Bhandara, en el distrito de Chitwan: el primer sistema comunitario de alerta temprana de inundaciones de Nepal. En aquel momento, a los organismos del gobierno les resultaba cada vez más difícil trabajar en las zonas rurales, así que la organización se puso una línea roja: el sistema tenía que gestionarlo la propia comunidad, sin depender de apoyo externo. La organización pagó la torre y la sirena; elegir el sitio, comprar el terreno, movilizar a los vecinos y formar el comité de gestión lo hizo la aldea. El núcleo de su método no es el equipo, sino un "modelo basado en la demanda de información": en lugar de juzgar el peligro en nombre de la comunidad, se le entrega directamente la lectura del nivel del agua de la estación hidrológica de río arriba, y cada aldea fija su propio umbral de activación a partir de su memoria de las inundaciones pasadas. Para difundir el aviso, en vez de hacer que una sirena llegara más lejos, se multiplicaron los puntos de aviso: cuarenta y tres sirenas de mano, distribuidas y gestionadas por las propias comunidades. Según una estimación de 2009, el funcionamiento del sistema cuesta menos de 20.000 rupias al año por cuenca, unos 250 dólares estadounidenses. El 28 de junio de 2008, el río Rapti Occidental alcanzó el umbral de 4,5 metros; a partir de las 7:30 de la mañana, el lector de nivel llamó sucesivamente al comité de gestión de la aldea, a la policía del distrito, a la emisora de radio y al jefe de distrito, y después fue la gente de río abajo la que lo llamó a él para preguntar por el nivel: la primera vez que toda la cadena funcionó en una inundación real. En septiembre de ese mismo año, la organización ya se había retirado, en lo esencial, de la cadena de alerta. A partir de 2010 el método se extendió a cuatro ríos —el Rapti Occidental, el Babai, el Mohana y el Karnali—, con 74 aldeas cubiertas en la cuenca del Karnali y entre tres y cinco horas de margen para la gente de río abajo; desde entonces lo ha adoptado más de una docena de ríos del país. Cada paso de este sistema se lo impuso la realidad. Una sirena que en teoría alcanzaba un kilómetro y medio llegaba mucho menos lejos bajo la lluvia del monzón y los techos de chapa, y había que recargar su batería una y otra vez; los largos apagones de 2006 y 2007 dejaron fuera de servicio al mismo tiempo las linternas potentes y las sirenas eléctricas, y obligaron a volver a las sirenas de manivela y los megáfonos de mano; en septiembre de 2007, la crecida se llevó cuarenta metros de carretera, el cable de fibra óptica se cortó, toda la red telefónica cayó, y una aldea de río arriba no pudo avisar a tres aldeas de río abajo. Hoy el sistema funciona con estaciones automáticas y mensajes de texto masivos, y en 2023 Nepal pasó a ser uno de los primeros treinta países de la iniciativa de las Naciones Unidas "Alertas Tempranas para Todos"; pero la inundación de hielo y roca del 26 de agosto de 2026 dejó al descubierto una nueva fractura. La estación automática de la frontera marcó 1,62 metros y acto seguido quedó destruida; la oficina de pronóstico de crecidas se enteró por una llamada de la Oficina de Administración del Distrito. Las primeras alertas salieron a las 9:15, y los cerca de 680.000 mensajes de texto enviados en un minuto realmente salvaron muchas vidas; sin embargo, la primera alerta de todo el río que superó un umbral apareció cien kilómetros río abajo, casi tres horas después de que la crecida entrara en el país, y la última estación de río abajo se mantuvo en verde de principio a fin. El análisis posterior del Nepali Times señala dos carencias: las estaciones solo preguntan "qué altura tiene el agua", nunca "a qué velocidad sube"; y no existe un protocolo nacional único que vincule los niveles de alerta rojo, amarillo y verde con las obligaciones de cada nivel de gobierno —y en los trece meses posteriores a la inundación del 8 de julio de 2025, que causó dieciocho muertos en el mismo desfiladero, no se aprobó ni un solo protocolo nuevo—.

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Village to Village Network (Boston, EE. UU. — red nacional)

En 1999, once vecinos mayores de Beacon Hill, en Boston, se reunieron y decidieron: "no nos vamos a ningún lado". A lo largo del año siguiente, convirtieron esa frase en una organización sin fines de lucro —Beacon Hill Village, fundada en 2001, que recibió a sus primeros socios en 2002—. Los socios pagan una cuota anual a cambio de un principio: "una sola llamada lo resuelve todo" —traslados, reparaciones en casa, acompañamiento a citas médicas, ayuda con el teléfono, todo organizado por la entidad—; los servicios que quedan fuera de la cuota los prestan proveedores verificados, a precio de descuento. Una guía de recursos de Massachusetts de 2017 registraba las tarifas de entonces —675 dólares al año para un individuo, 975 dólares para una unidad familiar—, con un nivel aparte según ingresos, de 100 dólares al año. En enero de 2010, Beacon Hill Village se asoció con la organización de finanzas comunitarias NCB Capital Impact, respaldada por una subvención de 250.000 dólares de la Fundación MetLife, para escalar el modelo a nivel nacional: la Village to Village Network (VtVN). La VtVN no es dueña ni certifica ninguna de sus Villages; se limita a cuatro tareas: una guía de puesta en marcha, mentoría uno a uno, un encuentro nacional anual, y la incidencia a nivel de políticas públicas y financiación. En 2025, la VtVN se asoció con la Universidad Rutgers para un censo nacional: respondieron 245 Villages en 37 estados (incluido el Distrito de Columbia), con una tasa de respuesta del 88 %, y más de 50.000 personas mayores participantes; el transporte, los recados y la ayuda técnica fueron los tres servicios más solicitados. Esta red también tiene sus puntos débiles. El informe de AARP de 2022 encontró una composición de socios sorprendentemente homogénea —cerca de 95,7 % blancos, alrededor de siete de cada diez mujeres, un 74 % con ingresos familiares superiores a 50.000 dólares, y solo cerca de un 11 % de socios no blancos—; estudios con grupos focales señalan una comprensión cultural insuficiente, tensiones comunitarias y un clima antiinmigrante como las principales barreras. En lo financiero, una Village gana en promedio 115.000 dólares al año, el 44 % proveniente de las cuotas de los socios y el 22 % de donaciones individuales, mientras que las subvenciones o contratos gubernamentales representan solo el 5 % —estos servicios no médicos no pueden convertirse en contrato gubernamental ni ser reembolsados por un seguro—, y en una encuesta de 2013, el 60,3 % de las Villages señaló la recaudación de fondos como un reto principal para los siguientes cinco años. En cuanto al personal, cada Village que presta servicios funciona gracias a voluntarios; el 27 % de las Villages no tiene ningún empleado remunerado, y cerca del 40 % de los socios también hace de voluntario —quienes prestan el servicio y quienes lo reciben suelen ser de la misma generación—, que es exactamente lo que preocupa a un artículo de 2025 de la Sociedad Estadounidense sobre el Envejecimiento: la capacidad de una Village se detiene básicamente en el transporte, los recados y la compañía, sin poder todavía atender a los "muy mayores" que necesitan servicios de salud y sociales profesionales. En el plano tecnológico, el sitio web de la VtVN y su primera Village usan cada uno un software genérico de gestión de socios distinto (ClubExpress y Helpful Village, respectivamente), y cada Village es una instancia independiente cuyos datos permanecen locales —el precio de esa autonomía, según un estudio de RAND de 2024, es que "la capacidad de recopilar y reportar datos está seriamente limitada".

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CoopCycle (París, Francia)

En 2017, un grupo de jóvenes franceses opuestos a la "uberización" del reparto de comida se conocieron en el marco de un movimiento social y decidieron, en lugar de acomodarse a las plataformas, construir su propio software de reparto — ese es el origen de CoopCycle, una federación de cooperativas de reparto en bicicleta. Todo el código de la federación es abierto, pero el derecho a usarlo comercialmente está reservado a cooperativas que cumplen los criterios de la economía social y solidaria (ESS) y funcionan bajo un modelo de empleo, no de autónomos, bajo la regla de "una cooperativa, un voto". Una cooperativa nueva no tiene que empezar de cero: basta con pagar una cuota de 49 euros al mes el primer año, y después el 2 % de la facturación de la plataforma, para empezar a usar el software compartido y mantenido por la federación. En agosto de 2025, la federación ya contaba con 57 cooperativas y colectivos miembros, desde Europa hasta América. En 2018, un grupo de repartidores de Barcelona a quienes las plataformas les habían desactivado la cuenta usaron este modelo para fundar Mensakas — la primera cooperativa de reparto catalana propiedad de sus repartidores y basada en el empleo, donde los repartidores trabajan entre diez y veinticinco horas semanales cobrando el salario mínimo español. En agosto de 2023, la asamblea general de CoopCycle en Grenoble reveló que alrededor del 23 % de las horas trabajadas dentro de las cooperativas no se le pagan a nadie, y que el salario "ideal pero realista" de los repartidores equivale a entre 1,5 y 2 veces lo que ganan actualmente; para mantener el volumen de pedidos, Mensakas también se unió a una cooperativa de segundo nivel, Som Ecologística, para subcontratar con grandes empresas de logística — lo que los investigadores llaman una "zona gris". Llevar este software fuera de Europa ha resultado más difícil de lo previsto. La cooperativa argentina Central Salta probó el software entre 2022 y 2024 sin llegar nunca a usarlo realmente, alegando lo difícil que es generar confianza en torno a un proyecto "extranjero"; la cooperativa chilena Por La Chita tardó varios meses en instalar la plataforma y después se disolvió sin haberla usado nunca de verdad. Un programador entrevistado en Chile explicó que la licencia solo permite vehículos de energía limpia — una limitación real en un país donde el reparto se hace mayoritariamente en motocicleta (esto refleja la interpretación del propio entrevistado, no el texto de la licencia, que Desktop Lili volvió a verificar contra el original el 2026-09-11). En cambio, dos pequeñas cooperativas de Santiago de Chile usaron el software de forma temporal —unos seis meses— solo para coordinar rutas de reparto, dando lugar a un nuevo rol de "coordinador de ruta"; su objetivo nunca fue competir con Uber o Rappi por los pedidos, sino hacer, a escala de barrio, una "última milla" que no necesita ninguna plataforma digital. La red voluntaria de reparto de comida de Ciudad de México se convirtió en un proyecto piloto oficial de CoopCycle, Rodando Juntas, en 2021, y para 2025 ya estaba organizando una unión regional para conseguir financiamiento y derechos laborales. Los fundadores de CoopCycle han ido cediendo el control, con el tiempo, a un consejo elegido democráticamente por sus miembros, y el principio que guía a la federación sigue siendo crecer "hacia los lados, no hacia arriba" — no una sola plataforma que se traga todas las ciudades, sino que cada ciudad tenga su propia cooperativa de repartidores.

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SEMA (Kampala, Uganda)

En marzo de 2018, Nathalie Dijkman, criminóloga neerlandesa, fundó SEMA — «habla» en suajili — en Kampala, Uganda. Antes trabajaba como coordinadora de programas para África Oriental en una organización de innovación jurídica con sede en La Haya, y su trabajo de investigación la mantuvo residiendo largas temporadas en Uganda. Descubrió que una encuesta de Transparencia Internacional de 2019 mostraba que casi la mitad de los ugandeses que habían usado un servicio público decían haber pagado un soborno para conseguirlo, siendo la policía considerada de forma generalizada la institución más grave en este sentido — mientras que la existencia de más de cuarenta lenguas en Uganda significaba que muchos ciudadanos no sabían leer ni escribir y no tenían un smartphone, por lo que la experiencia real de quienes más dependen de los servicios públicos nunca se había recogido de forma sistemática. Como respuesta, SEMA convirtió un terminal de retroalimentación en un dispositivo físico — un botón pintado con cinco caras — junto con un número USSD gratuito, instalado a la salida de comisarías, hospitales y ayuntamientos, para que las personas que no saben escribir, no tienen teléfono o no quieren hablar en voz alta también puedan expresarse. Lo que realmente hizo funcionar estos dispositivos fue el «efecto vigilancia» (watchdog effect): SEMA publica cada mes un informe respaldado por pruebas y creó un premio a la «oficina del año», impulsando a los funcionarios públicos a mejorar su conducta por iniciativa propia; solo en 2019, SEMA recibió más de 32.000 respuestas (incluidas más de 20.000 valoraciones por botón y más de 10.000 entrevistas cara a cara), y en una comisaría de Kampala, la tasa de solicitudes de soborno bajó del 25 % al 5 % en siete meses. Más allá de los informes mensuales y los Barazas (asambleas comunitarias), SEMA ha seguido impulsando un diálogo más estructural: en 2020 probó «intermediarios de diálogo» y «eventos de diálogo» para llevar informes de tendencias directamente ante la jefatura de policía y altos funcionarios — confirmando a la vez una realidad difícil: es fácil cambiar la base, difícil cambiar el poder. Hacia 2024, SEMA se asoció con Sunbird AI, un laboratorio de IA sin fines de lucro con sede en Kampala, para transformar el botón de caras en un sistema de retroalimentación por voz: los ciudadanos ahora pueden grabar una queja concreta en cualquiera de las más de cuarenta lenguas de Uganda, que Sunflower —un modelo de código abierto publicado por Sunbird AI en octubre de 2025, que admite 31 lenguas ugandesas y que actualmente es el modelo de traducción más potente en 24 de ellas— transcribe, traduce y anonimiza antes de que llegue a una oficina; el proyecto piloto ya está en marcha en el Centro de Salud de Kasangati y en la comisaría de Old Kampala. El sitio web de SEMA indica que hasta la fecha ha recopilado más de 80.000 respuestas ciudadanas y que está escuchando «cientos de miles» de voces, con la visión de que, para 2030, los servicios públicos más utilizados de África Oriental se apoyen todos en la retroalimentación ciudadana.

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Accountability Lab

En 2012, Blair Glencorse fundó Accountability Lab en Katmandú, Nepal. Antes había trabajado en el Banco Mundial estudiando estados frágiles, y pasó años preguntando a jóvenes de todo el mundo cuál creían que era el mayor problema — la respuesta que escuchaba, una y otra vez, apuntaba a una sola palabra: rendición de cuentas. Quienes tienen el poder debían responder por sus actos, y la corrupción debía terminar. Eso bastó para que dejara el Banco Mundial y se propusiera como misión «lograr que la gobernanza sirva a las personas», construyendo una red «translocal» de Labs con gobierno independiente en 20 países — entre ellos Nepal, Liberia, Malí, Pakistán, Nigeria y Sudáfrica — que impulsan una cultura de rendición de cuentas mediante formatos poco convencionales: una campaña de reconocimiento público al estilo de un concurso de talentos llamada Integrity Icon (lanzada en 2014), el hackatón mundial anticorrupción HackCorruption, y el proyecto musical Voice2Rep. En 2025, cuando el gobierno de Estados Unidos canceló el 83 % de sus programas de ayuda exterior (unos 5.200 contratos) y la USAID dejó formalmente de operar como agencia independiente, las ONG locales de todo el mundo cayeron en un desplome de financiamiento — una encuesta de la ONU encontró que tres de cada cuatro organizaciones locales habían recibido un aviso de terminación, y que algunas cerraron por completo. La respuesta de Accountability Lab no fue recaudar fondos ni escribir un informe: lanzó Civil Society Wayfinder. En vez de construir una base de datos, el equipo simplemente pregunta por ahí — ¿a quién conoces que esté haciendo un trabajo importante que nadie ve? — y destaca a una organización local cada semana en LinkedIn. Antes de ser nombrada, cada organización debe superar verificaciones de actividad, cobertura mediática y estatus legal, recibir el visto final de las tres codirecciones generales, y dar su propio consentimiento. Wayfinder empezó con cuatro ejes — liderazgo juvenil, el poder de la narrativa, ecosistemas de información en salud y financiamiento descentralizado — y luego sumó un quinto, igualdad de género, después de que los datos mostraran que una proporción inusualmente alta de las organizaciones recomendadas trabajaba temas de género. Desde su lanzamiento, la lista de organizaciones destacadas pasó de poco más de cincuenta a cincuenta y seis, repartidas en 25 países; las publicaciones en LinkedIn generaron respuestas de más de 50 países y más de diez mil vistas, produciendo un «efecto cascada» a medida que las organizaciones empezaron a recomendarse entre sí. Harriet Mukajambo, líder de la organización juvenil ugandesa Global Learning for Sustainability (GLS), dice que la campaña ayuda a las organizaciones de la sociedad civil a conectar recursos, construir colaboración y evitar duplicar esfuerzos. Pero Accountability Lab es franco sobre los límites del proyecto: Wayfinder no ofrece ningún canal de financiamiento; la región más activa es América del Norte (148 interacciones), mientras que todas las organizaciones destacadas están en el Sur Global — un desajuste geográfico que el propio equipo reconoce abiertamente; y en países como Pakistán, Nepal y Malí, ser nombrado por una organización internacional puede atraer la atención no deseada de las autoridades, por lo que, para algunas organizaciones, el equipo solo reconoce su trabajo sin incluirlas en la campaña pública. La conclusión del propio equipo es que «la visibilidad misma puede actuar como una forma de apoyo», y que «la conexión construye resiliencia».

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Liu Huiquan

A los 77 años, Liu Huiquan no eligió una jubilación tranquila — donó todo el equipo de su antiguo taller de reparaciones para abrir un taller gratuito en un sótano de Pekín, reparando muebles y herramientas, y enseñando a los niños recorte de papel y talla en madera. Este episodio de *Elder Value* cuenta su historia junto al proyecto "Artesanos de Cabello Plateado" de Fengtai, Pekín, donde 42 artesanos mayores olvidados convirtieron su oficio en 72 mercados y más de 250.000 yuanes de ingresos. Dos caminos muy distintos —el voluntariado y la empresa remunerada— llegan a la misma verdad: el oficio de las personas mayores es un recurso subestimado.

SafelyYou (San Francisco, EE. UU.)

El fundador, George Netscher, vio cómo su abuela y su tía desarrollaban Alzheimer, y sabía que su propia madre probablemente también lo enfrentaría. Así que tomó una decisión: mientras todavía había tiempo, construirle una mejor tecnología de cuidado. La idea surgió directamente de su investigación doctoral en el laboratorio de investigación en IA de la Universidad de California en Berkeley: tomó forma en 2014, y la empresa se fundó formalmente en 2016. El modelo de SafelyYou es simple: poner una cámara en cada habitación y dejar que una IA vigile las caídas las 24 horas, avisando al personal en cuanto detecta una. Pero el verdadero valor no está en la alerta en sí, sino en la repetición del vídeo. El equipo de cuidados revisa después las imágenes para entender qué causó realmente la caída (suelo resbaladizo, levantarse demasiado rápido, un efecto secundario de algún medicamento), convirtiendo una caída de "un accidente" en "un caso del que se puede aprender", que retroalimenta el ajuste del plan de cuidados. El primer reconocimiento externo no fue capital de riesgo, sino financiación pública para investigación: la National Science Foundation respaldó la I+D en 2017, y los National Institutes of Health financiaron la validación clínica en 2018 —esa prueba mostró una reducción del 41 % en caídas y del 69 % en visitas a urgencias relacionadas con caídas, convirtiéndose en la base de todo lo que vino después. Un estudio revisado por pares, publicado en 2019 en *The American Journal of Managed Care*, siguió a instituciones de cuidado de la demencia y encontró una reducción del 80 % en las visitas a urgencias relacionadas con caídas tras adoptar el sistema; los datos propios de la empresa muestran una reducción de alrededor del 40 % en las caídas mismas; un estudio que abarcó 80 comunidades de vida asistida y a casi 4.000 residentes, publicado a finales de 2024, mostró que los residentes que usaban el servicio permanecieron, en promedio, más de cuatro meses más que quienes no lo usaban. En 2021, la empresa levantó dos rondas de financiación: una Serie A de 19,5 millones de dólares en septiembre y una Serie B de 40 millones a finales de año; a principios de 2025, una Serie C de 43 millones llevó el financiamiento total a más de 100 millones de dólares. A principios de 2024, SafelyYou entró en la lista "Impact 20" de la revista *Fortune*. Hoy en día, la empresa cubre más de 1.000 comunidades de vida asistida y más de 50.000 residentes. La historia también tiene un pero real: el medio especializado McKnight's publicó en julio de 2026 un artículo titulado "Las cámaras no salvan vidas", señalando que las personas con demencia a menudo no tienen la capacidad de consentir que las graben las 24 horas, y que si el consentimiento de un familiar puede sustituir la voluntad de la propia persona sigue siendo una pregunta ética sin respuesta clara. Cifras como el "80 %" provienen de estudios con una muestra y un diseño de control limitados, y aún esperan una réplica independiente; el personal que trabaja bajo cámaras también carga con un costo real en su confianza y dignidad profesional. El sector ya cuenta con alternativas "sin cámara": radar de ondas milimétricas, detección por Wi-Fi, monitoreo de audio.

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Decidim

En 2011, el movimiento 15M recorrió España — jóvenes ocuparon la Puerta del Sol en Madrid coreando «No nos representan». Parte de ese movimiento llegó después al poder en ciudades como Barcelona, pero se topó con un problema real: tras hacer campaña con la «democracia participativa», ¿cómo lograr que los ciudadanos participen de verdad? El ayuntamiento de Barcelona primero echó a andar, desde 2016, una bifurcación de Consul, un software de código abierto desarrollado en Madrid, y a principios de 2017 empezó de cero para construir Decidim — palabra catalana para «Nosotros decidimos», construida sobre Ruby on Rails. Su primera prueba piloto reunió a cuarenta mil ciudadanos, generando alrededor de once mil propuestas de las cuales ocho mil fueron aceptadas; en los años siguientes, una parte importante del presupuesto municipal de Barcelona se destinó a ejecutarlas. En 2019, el ayuntamiento transfirió formalmente la marca Decidim y el control del código base a la Decidim Association, una entidad ciudadana independiente — lo que el proyecto llama «democracia recursiva», donde incluso la gobernanza de la propia plataforma se decide democráticamente. Para 2023, según la estimación de Decidim, cerca de cuatrocientos gobiernos municipales, regionales y organizaciones de la sociedad civil la usaban; otro estudio contó 311 instancias activas repartidas entre España y otros diecinueve países, con una comunidad Metadecidim de unos cinco mil miembros registrados. El módulo central de la plataforma tiene más de ochenta archivos de idioma que cubren unos sesenta idiomas — una de las pocas plataformas de participación ciudadana del mundo que da soporte sistemático al multilingüismo (menos de una cuarta parte de las plataformas comparables lo logra). Pero los resultados han sido desiguales: el barrio de Wipkingen en Zúrich amplió un presupuesto participativo de 40,000 a 540,000 francos suizos a escala de toda la ciudad al año siguiente, mientras que el distrito LuzernNord en Lucerna — implementado de arriba hacia abajo y disponible solo en alemán — en realidad amplió la brecha digital en lugar de reducirla. En Badalona, cerca de Barcelona, todo el proceso participativo se detuvo después de que la alcaldesa fuera destituida por una moción de censura en 2018 — un recordatorio de que lo que el software puede hacer y la disposición real de una institución a ceder poder son dos cosas distintas. En 2023, la Digital Public Goods Alliance, afiliada a las Naciones Unidas, certificó a Decidim como bien público digital; entre quienes la usan hoy están el equipo de gobierno abierto de la Ciudad de México, la cooperativa energética española Som Energia y la Fundación Mozilla.

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CareYaya

En 2022, Neal Shah — antiguo socio de un fondo de cobertura en Nueva York — liquidó su fondo después de que a su esposa le diagnosticaran cáncer, y pasó dos años como su cuidador de tiempo completo. Durante ese periodo, descubrió que los estudiantes universitarios cercanos que cursaban enfermería o pre-medicina eran una fuente de cuidado más confiable que las agencias tradicionales de cuidado domiciliario — pero esa práctica era completamente informal, sin verificación de antecedentes, sin un estándar de capacitación, sin seguro. CareYaya se fundó para formalizar ese canal en una plataforma. La plataforma en sí es completamente gratuita: las familias no pagan ninguna cuota de plataforma, los estudiantes no pagan ninguna comisión de agencia, y los 17 a 20 dólares por hora que pagan las familias van casi en su totalidad al estudiante. La plataforma funciona con donaciones y financiamiento de fundaciones y colaboraciones universitarias, entre ellas la American Heart Association, Johns Hopkins y el AgeTech Collaborative de AARP. Para 2026, más de 50,000 estudiantes están registrados en la plataforma (de Harvard, Stanford, Duke, Berkeley y la Universidad de Texas en Austin), y ha facilitado más de 100,000 conexiones de cuidado; cada estudiante pasa una verificación de antecedentes y una entrevista por video antes de empezar. La plataforma también se está expandiendo hacia la investigación y nuevos productos: una colaboración con Duke usa IA para rastrear la progresión del Alzheimer, un proyecto de lentes inteligentes (que usan las personas mayores) detecta el deterioro cognitivo temprano, y la línea de productos ahora incluye un acompañante telefónico con IA llamado QuikTok y un proyecto de cuidados paliativos con realidad virtual y neurotecnología que apareció en CBS News. El cofundador Gavry Eshet ha dicho que, hasta ahora, este modelo solo se ha validado dentro de Carolina del Norte — si puede escalar a nivel nacional o internacional (ya hay interés de Canadá, Australia y el Reino Unido) sigue sin comprobarse, y persisten preguntas abiertas sobre la continuidad del cuidado cuando los estudiantes se graduán, y sobre la responsabilidad legal bajo la categoría de "asistencia domiciliaria no médica".

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Dimagi

En 2002, dos estudiantes del MIT, Jonathan Jackson y Vikram Kumar, volaron a Zambia con la intención de usar la informática de la salud para analizar datos, y descubrieron que sencillamente no había datos que analizar. Ese hallazgo hizo que la empresa girara rápidamente de la informática de la salud hacia el desarrollo de software para la salud global: primero crearon herramientas de recolección electrónica para clínicos en hospitales, y hacia 2008 se orientaron hacia un grupo más amplio: los agentes comunitarios de salud que recorren los pueblos y suelen ser el único proveedor de atención médica en zonas rurales. El producto insignia de Dimagi, CommCare, es una plataforma móvil de recolección de datos y flujos de trabajo por arrastrar y soltar, diseñada para funcionar sin conexión: los agentes pueden ingresar datos sin señal alguna, que se sincronizan automáticamente al volver a una zona con cobertura. Es de código abierto desde su fundación en 2002, lo que permite que cualquier organización la descargue, modifique e implemente de forma gratuita; precisamente por eso, el sistema nacional de historias clínicas construido en Zambia hacia 2005 pudo ser adoptado después por otros países africanos. El impacto de CommCare se ha probado en ensayos controlados aleatorizados en India, Tanzania y Sudáfrica (sobre nutrición infantil, partos institucionales y tamizaje cardiovascular), con estudios adicionales en Nigeria y Guatemala que también muestran resultados positivos. Legalmente, Dimagi es una empresa con fines de lucro. Se convirtió en B Corp certificada en 2008 y se registró como Benefit Corporation en 2012; su fundador Jonathan Jackson describe el orden de sus decisiones como "impacto, equipo, ganancias". Según el propio sitio web de la organización, el software de Dimagi se ha implementado en más de 130 países, tiene más de 76 millones de usuarios registrados, es la plataforma oficial designada de salud comunitaria en nueve países africanos, y cuenta con más de 120 artículos revisados por pares. En los últimos años, su línea de productos se ha ampliado con la observación en video de la adherencia al tratamiento de la tuberculosis (SureAdhere), un mercado de pago por servicio entregado llamado Connect (lanzado en 2022 con una inversión de 25 millones de dólares de la Steele Foundation for Hope, expandido a siete países y 77.000 personas para 2023), y herramientas asistidas por IA para la predicción de la desnutrición y soporte mediante chatbot.

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Harambee (Sudáfrica)

"Harambee" significa "tiremos todos juntos" en suajili. En 2011, Nicola Galombik incubó el proyecto dentro de Yellowwoods, un grupo de inversión sudafricano, con el Jobs Fund del Tesoro Nacional aportando el primer financiamiento conjunto. La idea de partida era directa: entre los sudafricanos de 18 a 34 años, uno de cada dos es NEET — ni estudia, ni trabaja, ni recibe formación — y no tiene, por tanto, ningún historial laboral formal que poner en un currículum. La contratación tradicional se basa en el currículum; Harambee diseñó un sistema de evaluación que lo omite por completo, midiendo capacidad cognitiva, velocidad de aprendizaje, razonamiento numérico y responsabilidad, para convertir a un joven "sin experiencia" en un conjunto de datos que los empleadores pueden leer y en los que pueden confiar. Maryana Iskander asumió como directora ejecutiva en 2012 y amplió la meta de ayudar a 10.000 personas a conseguir su primer empleo a un compromiso público en la Clinton Global Initiative de 2015: ayudar a 50.000 — una meta que Harambee terminó superando. Al crecer, la organización topó con otra barrera: la mayoría de los jóvenes sudafricanos se conectan con datos prepagos, y una sola visita a un sitio de empleo podía costarle a una familia el presupuesto semanal de comida. Por eso convirtieron su plataforma SA Youth en una de datos gratuitos con todos los operadores, eliminando el simple hecho de "conectarse" como una barrera de entrada. Este modelo fue validado más tarde en ensayos controlados aleatorios realizados con la Universidad Duke, la Universidad de Oxford y J-PAL, publicados en la American Economic Review (2022). Hoy, SA Youth ya no es solo el proyecto de una organización: es infraestructura nacional, conectada a varios departamentos del gobierno sudafricano y a más de 3.000 empleadores. Hasta la fecha, más de 4,6 millones de personas se han registrado en la plataforma, 1,6 millones han encontrado oportunidades de ingresos, y Harambee ha ayudado a generar un acumulado de 45.200 millones de rands (unos 2.500 millones de dólares) en ingresos para los jóvenes. En 2024, la Escuela Kennedy de Harvard convirtió a Harambee en un caso de estudio — el primero de la escuela centrado en una empresa social sudafricana. Pero la brecha sigue siendo enorme: en el primer trimestre de 2026, la tasa de desempleo oficial entre los 15 y 34 años en Sudáfrica seguía en 45,8%. La actual directora ejecutiva, Kasthuri Soni — parte del equipo fundador desde 2011 y en el cargo desde 2022 — lo dice sin rodeos: ninguna organización por sí sola puede resolver una cifra así.

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Drinkwell (Bangladés)

Drinkwell nació de un avance tecnológico de laboratorio. Las aguas subterráneas de Bangladés contienen arsénico de forma natural, y la Organización Mundial de la Salud estima que entre veinte y cuarenta y cinco millones de personas en todo el país beben agua subterránea contaminada con arsénico de manera permanente — una crisis que ha calificado como "el mayor envenenamiento masivo de una población en la historia". En 2012, el estadounidense de origen bangladesí Minhaj Chowdhury, el doctor en ingeniería ambiental Mike German, y el profesor Arup K. SenGupta de la Universidad de Lehigh sacaron del laboratorio el HIX-Nano — una nanotecnología de intercambio iónico híbrido desarrollada en el laboratorio de SenGupta — y fundaron formalmente la empresa en 2013. Esta tecnología elimina tanto arsénico como flúor, se puede regenerar y reutilizar, cuesta un 70% menos que la ósmosis inversa convencional, y es mucho más eficiente en el uso del agua (la ósmosis inversa suele desperdiciar entre el 40% y el 60% del agua que entra al sistema). Drinkwell empezó vendiendo equipos, pero pronto descubrió que las empresas de servicios de agua de Bangladés no podían costear ni mantener unidades independientes. Por eso giraron hacia un modelo de asociación "integrada": en lugar de competir con las empresas de servicios, se conectan a la red de tuberías ya existente y se encargan de la parte técnicamente más exigente — eliminar arsénico y flúor —, entregando agua purificada a los residentes a través de "dispensadores de agua" comunitarios tipo cajero automático. Este modelo ha llevado a Drinkwell de ser una startup a convertirse en el operador de infraestructura nacional de seguridad hídrica de Bangladés: en 2026, el Banco Asiático de Desarrollo aprobó un préstamo soberano de 138 millones de dólares para financiar la expansión de su red de dispensadores de agua y plantas de tratamiento a nivel nacional. Para 2026, Drinkwell opera más de 300 dispensadores de agua y más de 700 plantas de tratamiento en todo Bangladés, ha purificado más de 2.500 millones de litros de agua, y atiende a unas tres millones de personas. En 2025, un proyecto similar en Bengala Occidental, India, ganó el Premio Nacional del Agua de ASSOCHAM, lo que sugiere que el modelo puede replicarse en otras regiones.

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Ushahidi (Kenia)

Ushahidi nació en 2008 en Nairobi. En diciembre de 2007, las elecciones presidenciales de Kenia derivaron en una disputa por fraude, y el país cayó en la violencia —más de mil muertos, trescientos mil desplazados, con medios tradicionales incapaces de seguir el ritmo de los acontecimientos. La abogada keniana Ory Okolloh hizo una pregunta en su blog: ¿había algún técnico dispuesto a crear un mashup que marcara, con Google Maps, dónde ocurrían la violencia y la destrucción? El programador David Kobia, el bloguero tecnológico Erik Hersman y la ingeniera de software Juliana Rotich retomaron la idea y, con la API de Google Maps, PHP y una herramienta de SMS de código abierto llamada FrontlineSMS, construyeron el primer prototipo en cuatro días, con un presupuesto casi nulo. Le pusieron por nombre Ushahidi —"testimonio" en suajili. El terremoto de Haití en 2010 transformó a Ushahidi de una herramienta electoral puntual en infraestructura global de respuesta a crisis. El Departamento de Estado de EE. UU. y la ONU contactaron directamente al equipo; voluntarios tradujeron del criollo haitiano al inglés casi cuarenta mil reportes por SMS, que cubrieron más de cuatro mil incidentes distintos, ayudando a ubicar a personas atrapadas y carencias de insumos. Desde entonces, Ushahidi se ha usado para el monitoreo electoral en Nigeria, el derrame de petróleo de BP en 2010 en el Golfo de México, el rastreo humanitario durante la guerra civil siria, y la coordinación de ayuda tras el terremoto de Nepal en 2015. Para enfrentar el problema de la información de crowdsourcing difícil de verificar, el equipo introdujo después un sistema de verificación multicanal que cruza reportes gubernamentales, fuentes periodísticas y reportes ciudadanos. Hoy, la plataforma de código abierto de Ushahidi se ha desplegado en más de 160 países, respaldada por financiadores como la Fundación Ford, la Fundación MacArthur, Google.org y USAID. En 2013 ganó una "Beca Genio" de MacArthur. Construida en cuestión de días y con un presupuesto casi nulo, esta herramienta de crisis redefinió lo que una persona común podía hacer frente a un desastre —no hace falta esperar a una institución formal: un teléfono y un mensaje de texto bastan para convertirse en una coordenada más en el mapa de ayuda.

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M-KOPA (Kenia/Reino Unido)

M-KOPA nació en 2010 en Nairobi. Sus tres cofundadores —Nick Hughes, Jesse Moore y Chad Larson— identificaron una paradoja: el 70% de los kenianos no tenía cuenta bancaria, pero el 90% tenía cobertura móvil, y el sistema de pagos móviles M-Pesa ya hacía circular dinero a gran escala. Faltaba responder qué podía comprar la gente común con eso. Su respuesta fue la luz: un sistema solar doméstico de 200 dólares, financiado mediante un chip GSM integrado en el equipo y un bloqueo remoto —el cliente paga unos centavos al día por M-Pesa para "ser dueño día a día". Si paga a tiempo, el equipo funciona con normalidad; si se atrasa, se bloquea automáticamente hasta el próximo pago. Ese mecanismo de garantía autoejecutable se convirtió en el motor central de M-KOPA. Hacia 2016 la empresa pasó de lo solar a los smartphones, y en 2023 extendió el mismo modelo a las motocicletas eléctricas —el producto cambiaba cada vez, pero la lógica de fondo seguía siendo la misma: convertir un historial de pagos diarios en un historial crediticio. Tras tres meses de pagos estables, los clientes desbloquean préstamos digitales, seguro médico y protección del equipo. Hoy, M-KOPA opera en cinco países africanos, ha atendido a más de 7 millones de clientes, y ha liberado más de 2.000 millones de dólares en crédito acumulado —2,5 millones de esos clientes se conectaron a internet por primera vez a través de un dispositivo M-KOPA. Lo que empezó como una minorista de hardware se convirtió en una empresa fintech que, con su propio sistema de calificación crediticia, redefine quién merece que le presten dinero.

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BRAC

BRAC nació en 1972, entre las ruinas de la guerra de independencia de Bangladesh. Fazle Hasan Abed dejó su trabajo de contable en el Reino Unido para volver a ayudar a su país, y descubrió que la caridad no resolvía nada: tras tres meses de ayuda alimentaria, la gente seguía pasando hambre. En 1974 conoció a un grupo de mujeres de un pueblo que juntaban dinero para comprar una cabra, y de ahí surgió la idea central de BRAC, el "umbral mínimo de entrada": en lugar de diseñar un programa perfecto contra la pobreza, preguntarse qué necesita una persona, como mínimo, para cambiar su propia vida — la respuesta resultó ser unos 20 dólares. Ese punto de entrada creció hasta convertirse en todo un sistema autoconstruido: si no había escuela, BRAC construía una; si no había médico, BRAC formaba a sus propios trabajadores comunitarios de salud; si no había forma confiable de mover dinero, BRAC incubó la plataforma de pagos móviles bKash. En lugar de subcontratar los problemas, BRAC convirtió cada vacío descubierto en primera línea en un nuevo programa propio. Hoy, BRAC es la organización de desarrollo más grande del mundo, con más de 90.000 empleados de primera línea en 11 países. Su plataforma bKash es el primer unicornio de Bangladesh, valorada en 2.000 millones de dólares. Bill Gates dijo de BRAC que había "logrado algo que muy pocos han conseguido: una intervención de salud a gran escala entre las poblaciones más pobres del planeta".

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Centro de Desarrollo Comunitario Aiyouxi, Chengdu

Aiyouxi nació en 2009 como una compañía de teatro de bienestar público: más de 300 voluntarios escribían, dirigían y filmaban cortometrajes sobre causas como la donación de sangre. Con el tiempo, el equipo comprendió que «lo que ocurre fuera de la cámara importa más que lo que está en el cuadro» y, en 2011, se convirtió formalmente en una organización de trabajo social comunitario, echando raíces en los viejos patios del barrio de Shuijingfang, en Chengdu. Su enfoque, el «trabajo social desarrollador», reemplaza la caridad unidireccional por una sola red de ayuda mutua: quien dona arroz hoy puede ser quien reciba ayuda mañana. Su proyecto insignia, el «Granero Justo moderno», comienza con «Una Cucharada de Arroz»: niños voluntarios llaman a las puertas de los vecinos para reunir una cucharada de arroz, cocinada en «gachas de cien familias» para familias necesitadas, y se despliega en una serie de iniciativas: el Mercado Justo, el Taller Justo y el «Teatro de un Solo Espectador». Para 2023, el Granero Justo había llegado a 107 ciudades y más de 2.800 comunidades, vinculaba a 231 organizaciones asociadas, involucraba a más de 5 millones de participantes y figuraba en el *Manual de Shanghái (2022)* de ONU-Hábitat.

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Crisis Text Line

Crisis Text Line, fundada en 2013, es el primer y más grande servicio de crisis por SMS en los Estados Unidos. Creemos que todos los que enfrentan una crisis merecen ser escuchados. A través de una red nacional de consejeros en crisis voluntarios capacitados, proporcionamos apoyo de crisis gratuito, confidencial y 24/7 por texto a millones de personas en todo el mundo. Envía HOME al 741741 y conéctate con un consejero en 38 segundos—mucho más rápido que el promedio de 10+ minutos de las líneas de crisis tradicionales. A partir de 2024, hemos manejado más de 9 millones de conversaciones. El 68% de quienes nos contactan por mensaje de texto terminan su conversación con un plan de seguridad. También operamos CrisisTrends.org, publicando datos de salud mental anonimizados y agregados como un recurso público gratuito—actualmente el conjunto de datos públicos más grande sobre salud mental en el mundo, utilizado por departamentos de policía, universidades y los CDC. En la intersección de la empatía y la innovación, nuestra misión es garantizar que todos, en cualquier lugar, se sientan escuchados en su momento más oscuro. Este podcast explora cómo los datos salvan vidas, cómo los algoritmos pueden amplificar la compasión humana, y cómo una organización construida sobre datos navega las preguntas de confianza, gobernanza y el significado de la « seguridad » en la era digital.

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L'histoire de la transformation de XinTu

31 empleados. 22 000 familias. 6 ciudades. 47 comunidades. En veinte años, la Sociedad de Promoción de la Salud Comunitaria Xin Tu de Shanghái atravesó tres transformaciones fundamentales: de la prestación directa de servicios, a formar "Embajadores de salud" comunitarios; de la expansión por mano de obra, a explorar plataformas digitales; y de una gestión centralizada, a una filosofía organizacional de "sentir y responder", forjada en el caos de la pandemia. Cada transformación les fue impuesta. Pero cada vez, ya estaban pensando, ya estaban experimentando. Tres preguntas al final: ¿Los vínculos que has creado sobreviven sin tu organización? ¿Dónde está tu techo de crecimiento? ¿Eres un proveedor de servicios — o una infraestructura?

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